リンゴ狩り ラリー・ペイジはそのモットーを10倍以上実践しています。多くの企業は自社の製品を 10% 改善することを喜んで行うでしょう。しかし、Google の CEO 兼共同創設者には当てはまりません。ペイジ氏は、10% の改善は基本的に他の人と同じことをしていることを意味すると言います。おそらく大きな損失はありませんが、大きな成功もありません。
だからこそ、Page は従業員に競合他社よりも 10 倍優れた製品とサービスを作成することを期待しています。彼は、いくつかの小さな調整や設定の微調整では満足せず、わずかな利益しか得られません。 1,000 倍の改善には、全く新しい角度から問題を見て、技術的な可能性の限界を探し、創造的なプロセス全体をもっと楽しむことが必要です。
このスタイルの「厚かましい」願望が Google を信じられないほど進歩的な企業にし、成功に向けて整え、投資家の財布を肥大化させながらユーザーの生活を変えました。しかし、彼はまた、Googleそのものを超えた、もっと大きなものを確保した。ペイジ氏のアプローチは、単なる肥大化した利益計算書以上のものを同社の経営陣に求める人々にとって、政治情勢や戦略的な市場での位置付けに依存する産業界における灯台である。 Googleは近年いくつかの失敗を犯しており、その力は当然のことながら規制当局や批評家の注目を同様に集めているが、Googleは依然として、イノベーションが素晴らしいツール、問題の解決策、そして、私たちの夢。そのような人々にとって、おそらく人間の企業全般にとって、自動運転する車は、1 株当たりのセント単位で計算される配当金よりもはるかに価値があります。 (編集者注 – 無人運転車は Google の最新の技術的勝利の 1 つです)。ラリー・ペイジにとって、これ以上に重要なことはありません。
もちろん、進捗のペースに不満を抱く上司の下で働くのは困難です。ブルースカイ・スカンクワークスの一部門であるグーグルXを監督するアストロ・テラー氏は、ペイジ氏の傾向をある表現で説明している。テラーは、ドクター・フーからペイジのオフィスに運ばれるタイムマシンを描いています。 「彼はそれをオンにしました - そしてそれはうまくいきました！ペイジは大喜びする代わりに、なぜプラグが必要なのか疑問を抱きます。エネルギーを全く必要としない方が良いと思いませんか？私たちがそれを建てたことに彼が熱心でなかったり感謝していないわけではなく、単に彼の特徴、性格、本当の彼なのです」とテラーは言います。改善の余地は常にあり、彼の焦点と原動力は次の 10 倍になるところです。
ペイジは小さいのに大きく感じた。彼は常に発明家になりたい、新しいものを生み出すのではなく、世界を変えたいと思っていたと語った。ミシガン大学の学部生だった彼は、「不可能なことに対する健全な無視」をモットーとする同校の LeaderShape と呼ばれる「リーダーシップ トレーニング」(リーダー スキル) プログラムにインスピレーションを受けました。彼がスタンフォード大学に着く頃には、Web ページの注釈ツールという 10 倍の可能性を秘めた彼のアイデアは自然な一歩となりました。
「ラクダに針の穴を通す」は Google X の基礎でもあり、同社は 2010 年初めに、当時は不可能だった SF の神聖なプロジェクトである無人運転車プロジェクトを特定し、実行するために立ち上げました。もう 1000 つの例は、ファッション アクセサリーとしてのコンピューターである Google メガネです。あるいは、複雑なアルゴリズムでプログラムされたコンピューターのクラスターである人工脳は、人間の学習プロセスと同様に、周囲から学習することができます。 (ある実験では、XNUMX 億の接続を持つ XNUMX 台のコンピューターのクラスターを使用して、顔と猫の写真を識別するための以前のベンチマークを超えるのにわずか XNUMX 日かかりました。)
ペイジ氏は Google X の立ち上げに密接に関与していましたが、会社の CEO に昇進して以来、プロジェクトに多くの時間を費やすことができませんでした。一部のGoogle社員は、ラクダに針の穴を通すことが一番の楽しみであるペイジ氏が、時折CEOとして日常的な仕事を引き受けることでチームのために犠牲を払っているのではないかと疑問に思っている。 （例えば、独禁法問題を官僚と議論することは、時間を有効に費やすという彼の考えではない。）それにもかかわらず、証拠は、彼が同じ「10倍」ルールを躊躇せずに自分の役割と会社の管理プロセスに適用したことを示している。彼は経営陣をトップからの「Lチーム」を中心に再編成し、Googleが提供するすべてのものをスムーズに機能する社会全体に統合するためにはどんな犠牲を払ってでも努力しなければならないことを全従業員に明確に教え込んだ。彼はまた、このタイトルで最も大胆な行動の XNUMX つを実行しました。彼は、最大の携帯電話メーカーの XNUMX つである Motorola Mobility の買収を手配しました。
CEO として受けた数少ないインタビューの 40 つで、ペイジ氏は企業の考え方の問題や、カリフォルニア州マウンテンビューの無線ネットワークを巡るその他の Google の問題について語った。同じ日、ペイジはXNUMX歳になり、新たな慈善事業を発表した。 Google を利用してインフルエンザの発生状況を追跡し、ベイエリア全体の子供たちのインフルエンザ予防接種の費用を支払うことにしました。なんて寛大なんでしょう。
有線： Google は、困難で困難な状況やタスクを解決したり、大きな賭けをしたりする際に、従業員をサポートすることで知られています。なぜこれがそれほど重要なのでしょうか?
ラリー・ページ: 私たちのビジネスの立ち上げ方に何か問題があるのではないかと思います。当社やテクノロジー業界全般に関するニュースメディアを読むと、常に競争に関する内容が取り上げられます。物語はスポーツ競技のようなものです。しかし、今では、この競争が成し遂げた素晴らしい例を言うのは難しい。自分と同じことをやっている他の会社を叱責するのがせいぜいなのに、仕事に来るのはどれほど楽しいでしょうか?これが、多くの企業が時間の経過とともに解散する理由です。彼らは、ほんの少しの変更を加えて、以前とまったく同じことを行うことに慣れています。人は、失敗しないとわかっていることに取り組みたいと思うのは自然なことです。しかし、漸進的な改善は時間の経過とともに確実に古くなり、遅れていきます。特に、日進月歩のテクノロジーの分野ではこのことが言えるでしょう。
したがって、私の仕事は、人々が単なる漸進的ではないことに集中できるように支援することです。 Gmail をチェックしてください。私たちが検索会社であると発表したとき、100 倍以上のストレージを備えた唯一の製品を作ることは、私たちにとって飛躍でした。しかし、小さな改善に焦点を当てていれば、そのようなことは起こりません。
それは大きな目標です、記事をありがとう - J. プルゼンスキー